気をつけて付き合うべき人々
起業家は現実社会で事業を行う以上、価値観も能力も異なる多様な人々と協力しなければならない。理想的な人物だけで事業を進められることはほとんどなく、むしろ多少の欠点や癖を持つ人々と共に成果を出していく必要がある。重要なのは相手を変えようとすることではない。その人の特徴を理解し、長所を活かしながら短所によるリスクを管理することである。優れた起業家とは、人を見る目がある人ではない。人間の長所と短所を冷静に見極め、それぞれの人と最適な距離感と役割分担を築ける人である。ここで挙げる人々は避けるべき人ではなく、特徴を理解した上で気をつけて付き合うべき人々である。起業家の仕事は事業を作ることであると同時に、人間関係を設計することである。組織が大きくなるほど、事業の成否は技術や資金よりも誰とどのように付き合うかによって決まる。
微妙にニュアンスを変える人
このタイプは、意図的に嘘をつくわけではない。しかし話を伝える過程で、自分なりの解釈や印象が加わり、少しずつ内容が変化していく。「検討してみます」という返答が「かなり前向きです」になり、「協力できるかもしれません」が「全面的に支援してくれるそうです」に変わる。本人に悪意がない場合も多く、自分では事実を伝えているつもりであることも少なくない。しかし経営の現場では、この小さなニュアンスの違いが大きな誤解を生む。投資家との交渉、提携交渉などでは、認識のずれが後々大きなトラブルに発展することがある。対処法としては、重要事項を必ず文章化することである。会議後の議事録、メールでの確認、契約書への明文化を徹底し、言った、言わないの議論が発生しない仕組を作ることが重要である。
話を大きくする人
このタイプは事実そのものよりも、自分の期待や印象を加えて話す傾向がある。一度の面談が戦略提携交渉中になり、資金調達の初回面談がほぼ投資決定案件になる。本人は嘘をついているつもりはなく、将来への期待を語っているだけの場合も多い。しかし聞いた側はそれを事実として受け取ってしまう。特にスタートアップの世界では期待値の管理が重要であるため、この種の人物がいると組織全体が誤った前提で動き始める危険がある。対処法としては、事実と解釈を分けて聞く習慣を持つことである。実際に決まっていることは何か、契約は締結されているか、正式な合意はあるのかと確認することで、現実と期待を切り分けることができる。
極端に楽観的な人
悲観論者が組織の挑戦を止めるとすれば、極端な楽観論者は組織を危険な方向へ導く。なんとかなる、心配しすぎだ、その時になったら考えればいいといった言葉を頻繁に使い、リスクを軽視する傾向がある。起業家自身にはある程度の楽観性が必要であるが、根拠のない楽観主義は経営上の大きなリスクとなる。資金繰り、人材採用、法務問題、品質管理などは、問題が起きてからでは手遅れになることも多い。対処法としては、必ず最悪のケースを数字で確認することである。売上が半分になった場合、資金調達が半年遅れた場合、主要顧客を失った場合などを具体的にシミュレーションする。楽観論は歓迎しても、リスク管理は別に行うべきである。
自信過剰な人
能力が高い人ほど陥りやすいのが、このタイプである。過去の成功体験が豊富であるため、自分の判断に強い確信を持つ。しかし市場環境は常に変化しており、過去の成功法則が未来でも通用するとは限らない。問題なのは、自信そのものではなく、自分の誤りを認めにくくなることである。周囲からの警告や反対意見を軽視し、結果として大きな失敗につながることもある。対処法としては、第三者の視点を積極的に取り入れることである。重要な意思決定では外部専門家の意見を聞き、意思決定プロセスを可視化することで独善を防ぐことができる。
自分の非を認めない人
人は誰でも間違える。しかし問題なのは、間違いそのものではなく、それを認められないことである。このタイプの人は、自分の失敗や判断ミスが明らかになっても、言い訳をしたり、他人や環境の責任にしたりして、自らの非を認めようとしない。本人に悪意があるとは限らないが、自尊心が強く、誤りを認めることを敗北のように感じている場合が多い。しかし、失敗を認めなければ改善は始まらない。同じ失敗を繰り返し、周囲の信頼も少しずつ失われていく。また、このような人物が組織にいると、責任転嫁や言い訳が増え、組織全体の成長を妨げることになる。感情論ではなく事実に基づいて話を進めることである。重要事項は記録を残し、誰が悪いかではなくどう改善するかに議論を向ける。起業家にとって本当に信頼できる人とは、失敗しない人ではなく、失敗を認めて学び、修正できる人である。自分の非を認める勇気こそが、成長と信頼の土台となる。
完璧主義な人
このタイプは品質向上に大きく貢献する。細部まで注意を払い、妥協を許さないため、高品質な商品やサービスを生み出す力を持っている。しかし行き過ぎると前進そのものを止めてしまう。スタートアップではまず市場に出して改善することが重要な場面も多い。それにもかかわらず、完璧を求め続けることで機会損失を招くことがある。対処法としては、期限を明確に設定することである。また完成度だけではなく、進捗や学習速度も評価対象にすることで、完璧主義による停滞を防ぐことができる。
優秀だが協調性のない人
このタイプは高い専門能力を持ち、個人としては非常に優秀である。短期間で大きな成果を出すことも珍しくない。しかし周囲との連携を軽視したり、自分の考えを優先し過ぎたりすることで、組織内に摩擦を生む。組織は個人競技ではなく団体競技である。どれほど優秀な人材でも、周囲との関係が悪化すれば組織全体の生産性を下げてしまう。対処法としては、専門性が求められる場面で能力を活用しながら、権限と責任の範囲を明確にすることである。また評価制度に協調性や組織貢献も含めることが重要である。
情報を小出しにする人
このタイプは知っている情報を一度に共有せず、少しずつ出してくる傾向がある。本人としては慎重なだけであったり、自分の価値を維持したいという心理であったりする。しかし経営においては情報の欠落が重大な判断ミスを招く。契約交渉の後になって重要条件が判明したり、トラブル発生後に関連情報が出てきたりすることがある。対処法としては、重要案件では徹底的な確認を行うことである。他に知っていることはないか、今後問題になりそうな点はないか、繰り返し確認し、情報共有を習慣化することが大切である。
感情の起伏が激しい人
このタイプは機嫌の良い時には非常に魅力的で、驚くほど協力的である。しかし機嫌が悪くなると別人のようになり、周囲を萎縮させる。経営において最も問題なのは、周囲がその人の顔色を見ながら行動するようになることである。組織が感情中心で動き始めると、本来議論すべき課題が議論されなくなる。本人の能力が高い場合ほど、この問題は深刻になりやすい。対処法としては、感情ではなくルールで仕事を進めることである。評価基準、報告ルール、意思決定手順を明文化し、個人の気分によって組織運営が左右されない仕組を作ることが重要である。